دگر گونی در مدل عملیاتی منابع انسانی (HR Transformation)

در اوایل قرن بیستم، فردریک تیلور (Frederick Taylor) که در واقع یک مبتکر و مخترع بود، فسلفه نظم و کارایی (order and efficiency) را مطرح نمود و دنیای تولید انبوه را شکل داد و عصر سازماندهی شرکت ها شروع شد. این مدیریت علمی (scientific management) از آن زمان تاکنون بر روی شیوه‌ی مدیریت سازمان ها، سایه انداخته است. حتی در دهه سوم قرن بیست و یکم، سازمان‌هایی در سراسر جهان وجود دارند که در آن‌ها پایبندی کورکورانه به کارآیی بر ملاحظات انسانی مقدم است. جایی که فرآیند حرف اول را می‌زند. در 140 سال گذشته کار (work) و ماهیت آن، در خدمت و برای فرآیندهایی کاملا سازماندهی شده تعریف شده است. این تمرکز بر فرآیند، مکانیزم اصلی حاکم بر نحوه استفاده از افراد مستعد در کار، شیوه انجام کار و ساختار سازمانی شرکت ها بوده است. از واحد منابع انسانی و حسابداری گرفته، تا تولید و تکنلوژی و ...

این رویکرد در حال تغییر است. دنیا در حال حرکت به سمت بنگاه انسان‌ محور است (The Human-Centric Enterprise). این مفهوم، دنیای کاری را به تصویر می‌کشد که در آن بهترین شیوه‌های انجام کار (Best Practices) با نیازها و آرمان‌های افراد همسو و همراستا می شوند تا اینکه هدف نهایی آنها سود مالی یا کارایی حداکثری باشد. در واقع این یک باز تعریف برای بهترین شیوه های انجام کار است. این رویکرد، تحول قدرتمند فناوری‌های شگفت‌انگیز را به رسمیت می‌شناسد، اما آن‌ها را در بستر انسانی تفسیر می کند: "همه اینها در واقع تسهیل‌گر دستاوردهای انسانی هستند، نه جایگزینی برای انسان‌ها، پس نباید به انسان ها ترجیح داده شوند."

همه گیری کووید-19 نقش مهمی در تسریع این تغییرات داشته است. ماهیت مدیریت از  هدایت‌کننده‌ وظایف (director of tasks) به تسهیل‌گر رویاها (enabler of dreams) تغییر یافته است. صحبت از مشارکت با فناوری (partnering with technology) و هم آفرینی (co-creation) برای ارزش آفرینی و خلق چابک نتایج (Agile) است، و همچنین تمرکز بر سلامت و رفاه (well-being) و شیوه‌های پایدار کار (sustainable ways of working). این موارد ممکن است برای ما تجمل‌گرایانه و انتزاعی به نظر برسد اما واقعیت این است که دنیای کار در حال تغییر است. محیط‌های کاری آینده که هم بر به حداکثر رساندن پتانسیل انسانی و هم بر ایجاد سودآوری تمرکز دارند.

توجه به انسان در مرکزیت سازمان، تاثرات جدی بر ساختار سازمان‌ها خواهد داشت. بنابراین مدل عملیاتی منابع انسانی هم نیاز به باز آفرینی دارد. بر این اساس رویه های این حوزه نیز نیاز به بازنگری خواهد داشت. کلا منابع انسانی برای دگرگون شدن به یک هم آفرینی (co-creation) نیاز دارد. 

در سازمان های انسان محور(human-centric organization)، معیار به جای فرآیندها، مهارت ها (skills) حرف اول را می زنند. بنابراین کلیه فرآیند های منابع انسانی می بایست بر محور مهارت ها باز آفرینی شود. مفهوم کار دیگر همان مفهوم سنتی مجموعه مشخصی از مسؤلیت های کلیدی و فعالیت ها نیست و افراد متناسب با مهارت هایی که دارند ممکن است در چندین پروژه یا فعالیت متفاوت در خانواده های شغلی متفاوت، مشارکت داشته باشند. حقوق و پرداخت های افراد تنها بر اساس یک شغل مشخص و ارزش آن شغل در بازار تعیین نمی شود، این مهارت ها هستند که در بازار قیمت پیدا می کنند. 

 

 

درچنین سازمان های، ماهیت کار و شغل نیاز به باز تعریف دارد. در واقع از شغل های ثابت (مجموعه ثابت و مشخصی از مسؤلیت ها و وظایف) به سمت شغل های انعطاف پذیر (بخشی از شغل ثابت است و بخشی دیگر در قالب شرکت در پروژه ها یا مشارکت در سایر تیم ها تعریف می شود) و سپس به سمت شغل های کاملا منعطف (چیزی به عنوان شغل ثابت وجود ندارد و مثلا کاملا پروژه محور است) حرکت می کنیم. در چنین باز تعریفی از کار، آنچه ارزشمند تر می شود مهارت های قابل انتقال است که فرد بتواند بصورت منعطف به پروژه ها یا تیم های دیگر ببرد و در آنجا ارزش آفرینی کند. چنین سازمان هایی به کارکنان اجازه انتخاب برای حرکت در پروژه ها را می دهند. طبعا سیستم جبران خدمت نیز باید خود را با چنین تغییراتی همسو نماید. مهارت های مدیریت و رهبری نیز تحت تاثیر این نوع تغییرات قرار خواهند گرفت. موفقیت یک رهبر دیگر به عنوان شغلی که دارد و حجم تیمی که اداره می کند نیست بلکه به میزان موفقیت پروژه ها و دست آوردهایی است که بدست می آورد. رهبر به معنای واقعی برند شخصی پیدا می کند و کارکنان می توانند انتخاب کنند که مهارت خود را به تیمی ببرند که رهبر آن توانایی بیشتری در جذب، نگهداری، ایجاد انگیزه و دلبستگی و رشد و توسعه آنها دارد. بنابراین مدیران به مجموعه جدیدی از مهارت های رهبری نیاز خواهند داشت. 

 

یکی دیگر از ویژگی های این نوع سازمان ها، اهمیت دادن به خواسته های کارکنان در زندگی و شغل است. چه چیزی واقعا برای کارکنان مهم است؟ چطور ارزش های کارکنان با ارزش ها و آینده سازمان همسو میشود؟ در واقع کارکنان فقط کارگر نیستند، بلکه در موفقیت سازمان، یک ذینفع (stakeholders)  محسوب می شوند و نقش مدیران از هدایتگر فعالیت ها به محقق کننده رویاها تبدیل خواهد شد. 

 

 

شرکت هایی که از رشد بالایی برخوردار هستند تلاش می کنند تجربه کارکنان (employee experience) خود را با تغییر این پارادایم ها باز آفرینی کنند و خود را به صورت مداوم با انتظارات در حال تغییر کارکنان همسو نمایند. در نظر سنجی سال 2023 شرکت مرسر، 67% از واحد های منابع انسانی شرکت ها اعلام کرده اند که برای این منظور در حال باز تعریف و شکل دادن به فرهنگ سازمانی مناسب برای این منظور هستند. 46% از تنوعی از مرخصی ها برای امکان پرداخت بیشتر کارکنان به فعالیت های روزمره زندگی خود استفاده می کنند و 37% در حال باز تعریف کار با در نظر گرفتن سلامت و رفاه کارکنان هستند. 

 

 

وقتی از تغییر یا دگرگونی صحبت می کنیم، در اکثر مواقع بهترین افدامات به تغییر فرآیندها یا روش های انجام کار محدود می شود. امروز در سمینارها یا وبینارها بسیار از تحول دیجیتال (Digital Transformation) می شنویم و میخوانیم. اینکه تحول دیجیتال چیست و شرکت هایی که در آن موفق بوده اند چه شکلی هستند و به چه چیزهایی دست یافته اند و برای رسیدن به آن چه گام هایی باید برداشت. اما در واقع اساس تغییر و عامل موفقیت در آن، تغییر نگرش و رفتارهای افراد در سازمان است. این رفتارها، فرهنگ سازمان را شکل می دهند. بنابراین مهمترین عامل موفقیت برای تغییر، فرهنگ سازمانی است. کمتر کسی در این حوزه راهکار عملیاتی و موثر ارائه میدهد. 

 

در نگرش استراتژیک منابع انسانی که بیشتر توسط دیو آلریچ معروف و شناخته شده، سال ها با مدل ها و راهکارهایی مانند شریک تجاری کسب و کار (HRBP)، خدمات همگانی در حوزه منابع انسانی (Shared Service) و مراکز تعالی منابع انسانی (Center of Excelence) تلاش بر این بوده تا نقش منابع انسانی در تحقق اهداف استراتژیک پر رنگ تر شود. این مدل ها در طی ده ها سال بر محور کارایی و صرفه جویی در هزینه ها شکل گرفته اند. اما تحقیقات نشان می دهد که ضمن اینکه نتوانسته اند به آن اندازه که باید در هزینه ها صرفه جویی نمایند، به مرور اثر مخربی بر نیروی انسانی داشته است. البته صحبت از کنار گذاشتن این مدل ها نیست، صحبت این است که رویکرد استراتژیک لازم است اما کافی نیست و در مدل های عملیاتی جدید منابع انسانی، همه چیز بر محور انسانی آن جلو می رود و نیازهای کارکنان و خواسته های آنها اولویت بیشتری پیدا نموده است. در واقع نوعی نگرش مشتری مدارانه حول کارکنان شکل گرفته است.

 

 

در واقع هدف منابع انسانی درک مستمر نیازهای واقعی مشتریان درون سازمانی و خلق بهترین تجربه برای آنهاست تا بتوانند به شیوه ای موثرتر شرکت را به سود آوری و موفقیت برسانند. چنین سازماندهی جدیدی در منابع انسانی نیاز به فرهنگ مناسب، بهر گیری از تکنولوژی و هوش مصنوعی و برخورداری از نگرش چابک (Agile) و تفکر طراحی (ِDesign Thinking) در طراحی و پیاده سازی خدمات دارد.

 

برای حرکت به سمت چنین مدل اجرایی چقدر آمادگی دارید؟ 

برای کسب اطلاعات بیشتر در خصوص نحوه ایجاد فرهنگ و شرکت در آزمون آمادگی برای تغییر مدل عملیاتی منابع انسانی، با ما در تماس باشید: